文章出處:設計人的江湖智慧  作者:黃鵬霖 

做人不該算計,做事卻應該計算

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一個設計案的成本該怎麼控管?有什麼制勝的雙贏關鍵?

 

設計公司也要制定年度預算並確實審核,掌控預算及專業管理是獲利的關鍵。

控制預算、把成本抓得很精準最核心的認知,在於每天都要把今天當成是公司的最後一天來經營,這樣公司營收才能朝向穩定發展。

一個設計案在執行會有幾種固定成本在支出,一是前面所提到的沉沒成本,也就是公司設立時須要日後攤提的成本;另一是固定成本,也就是固定的人事和營運開銷;

再則是變動成本,例如因為要執行這個案子所產生的費用,微如交通費或是快遞費都算是變動成本之一。因此如果把預期的獲利和成本做出分配,就可以算出基本的營收。

但是預期獲利要抓多少才是合理的?

這其實沒有一定的標準,說白一點就是在公司可以維持的情形下要賺多賺少而已,而這報價當然也要客戶端買帳才行,而賺多也不盡然是設計公司可以獲取暴利,純粹是讓開辦公司時的費用較快攤提結束罷了。

在設計案完整被執行的過程中,大概會有約莫15 工種進駐,而大部分的設計師會有挖東牆補西牆的謬誤觀念,木工少賺的部分就用油漆的獲利來補,這是很不科學的思考方式。

因為並不是每個案子都可以被執行完畢,例如以虧損成本的狀態在執行拆除,妄想之後的其他工程再把它補回來,但是如果拆除完之後業主就臨時決定要解約,那麼這些開銷不就變成虧損的支出了嗎?

看起來這好像是很基本的計算方式,但回歸到最實際的基礎來回推,知道公司一個月的支出是多少、需要接多少案子才能和開銷打平甚至有所獲利,在這個大原則之下,起碼做到收支平衡是沒問題的。

如果積極想獲利、卻又不願意降價的公司,就會主動去爭取案子,增加得到大案子的機會;而會以量制價的公司,則多半是來者不拒,以薄利多銷的概念為主打,至於品質如何就姑且不討論了。

以前面提到的報價概念而言,設計公司如果把非必要的支出也算進報價裡,這是為了滿足設計端的獲利慾望;而如果將非必要收入當成營收的話,這就關係到設計師的職業道德了。

因此在正常的狀態下,一間公司的年度支出應該是定額的,在編列年度預算時就會被計算好的,不可能是根據當下的狀況在浮動。

例如一對新婚夫妻的生育計畫,應該是因應彼此生涯規劃做出的討論,而不可能因為住到很大的一間房子就決定要多生幾個孩子,住到比較小的房子就臨時決定不生了。

在設計案進行的環節裡進行成本檢視.搭配廠商的年度報價表掌控合理預算

以我們公司來說,我們有稽核制度,未必是定期,但會根據每個案子當下執行的步驟做出調整,每筆花費都會有相對應的檢討。

例如一個案子的預算是十萬,現在花了一萬,十萬便是一個對應的數字,也就是前面所提到的預算,如果沒有這個預算做為基礎,那麼花費的一萬元到底是多還是少,就完全無法被評斷了。

也就像前面章節提到的填問卷一樣,如果沒有列出百分比告訴你還有幾題要做,很容易填到一半就會做不下去,因為沒有一個數據可以做為依歸。

和我們合作的廠商,我們通常會要求他們在每年年初就做一個年度報價表,這樣我們才能有效掌握工種和細項的價錢,也才能針對接手的案子找到符合需求的工班,

不至於接了案子才去問價錢,也能避免因為木材漲價,油漆也要跟著漲的不合理狀況產生。

當我們把每個階段的細項都以解構方式清楚釐清,就不會有灰色地帶的模糊狀況產生,無論是設計方還是業主端,誰都不能打迷糊仗,不能中途砍價或是胡亂追加,

預算如果只夠吃主菜就不能追加甜點,大家都照著事先溝通清楚的遊戲規則進行,過程乃至於結果才不會失控爆走。

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